合理的施工成本控制目标是在企业项目预算成本的基础上，根据项目施工组织设计，和企业以往工程上各项费用的开支水平，挖潜的可能性，及上级下达的成本降低指标，按照项目施工成本构成的内容经分解后组成。首先要对项目施工合同进行复核分析，看哪些分项工程有利可图，哪些分项价格无利可图或是亏顺，然后按照企业定额编制内部预算，根据编制的预算和费用项目，将施工成本控制目标分成两大块：一块是项目部的直接开支，即项目部的施工成本，包括项目部管理开支和完成工程需要的工、料、机和其他直接费；另一块在公司，包括前期投标工作产生的费用，公司管理费用，各项税费和利润等。项目施工过程成本控制1．加强合同管理在签订施工合同时，应全面而充分的考虑可能发生的分歧和费用索赔问题，对每项合同条款要理解透彻，避免以后在结算时，因对合同条款不明确而产生纠纷和不应有的赔偿。如曹妃甸工业区围海造地工程，在签订合同时，对工期拖延一天罚款10,000元没有提出异议，工程完工后，因各方面的原因拖延工期时间较长，如果严格按照合同来执行，将产生较大的赔偿费用。其次合同条款内容要明确不要模棱两可，如曹妃甸围海造地工程，在签订合同时，对材料价差只明确合同工期内不允许进行调差，但因工程由于受到各方面的影响，工期拖延较长，在超出合同工期的这段时间柴油价格发生较大变化，导致在结算时产生争议。由此可见合同管理在
施工企业项目管理工作中的地位十分重要。2．项目施工成本控制目标的分解和控制项目施工成本控制目标可以分成三部分；第一是项目部本级的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用；第二部分是自主施工完成的工作量；第三部分是分包单位完成的分包工作量。对项目部本级开支的管理费用，应编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费等重点费用要核定标准，总额控制。对自主施工的工程要按单元工程工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。关键抓好两点：（1）材料费用，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗；（2）机械使用费，要充分发挥自有施工机械的使用，防止自有机械闲置情况发生。对于分包工程，不仅要严格对分包单位的资格审查，而且要确定合理的分包价格。要充分利用市场经济条件，在分包合同的签订、预付款和工程款的支付上以及保函、质保金扣留上采取控制措施，防止对分包队伍工程款超付。3．施工期间的成本对比检查在施工中必须加强成本检查和分析，及时与控制目标比较，采取纠偏措施，保证成本控制目标的实现。具体从两方面做好工作：（1）要求项目部定期报送财务报表，除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照成本控制目标分解要求报送执行情况报表，并对发生差异原因做出分析和说明；（2）公司财务部门要每年定期对项目部成本控制目标执行情况进行检查。检查内容如下：1）项目部本级开支情况，按费用项目与计划比较差异；2）材料消耗情况，包括：①采购是否按计划，防止项目盲目采购造成积压；②出入库手续是否健全，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；③赊欠材料是否及时入账，防止不办理入库手续而直接使用，造成成本不实的情况发生。3）分包工程结算情况。要检查分包工程结算手续是否齐全，有无超付的情况。4）各种往来款项以及现金、银行存款情况。防止成本开支不及时入账，导致未来的财务风险。5）检查在建工程和预提、待摊费用情况。有的项目部利用在建工程和预提、待摊费用调节成本，因此，成本检查时对在建工程应要求提交在建工程盘点清单，核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。4．从变更索赔和进度质量安全上要效益在实际施工中，经常会遇到设计变更、工程量增减等情况，项目管理人员应充分利用相关合同条款，及时与现场监理、业主代表办理签认手续，取得索赔。变更索赔管理是一项十分重要的工作，直接关系到项目效益的好坏。同时加强进度和质量安全管理，争创精品工程，争取获得业主奖励和工程优质奖，也是增加项目收入的重要途径。项目完工后的成本考核项目完工后，应对项目成本控制目标执行情况进行考核。考核遵循以下原则：（1）工程总收入，应以业主签认的工程价款结算为准。在建工程列入实际成本，不得留有余额。对预收和应收工程款，必须与业主核对一致。防止将尚未得到签证认可的变更索赔等项目提早列入应收项目。（2）现场材料，做到工完料清。对剩余材料，及时作价处理，损益列入项目成本，不能以账面数移交。（3）分包工程，按合同逐一结算，对超合同付款必须查明原因，追究责任。欠款要制定还款计划，原则上由项目经理负责清还。（4）清理各种往来款项，公司人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，实在不能清算的，落实责任人员清理。（5）按项目管理责任书兑现奖惩。成本管理是项目管理的重点和难点，贯穿项目始终，是企业员工共同的责任。科学合理的建立成本控制目标、分解责任，精心组织管理，及时准确的检查纠偏，一定会在项目经营上取得好的效益。更多关于建筑行业独家信息，敬请实时关注
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