工程项目传统模式与新颖模式分析

电力企业公司传统模式是公司建立“营销、设计、工程及其他职能部门协调发展”的工作模式。新颖模式是公司结合自身发展的实际情况，整合公司内部资源，建立“工程项目部制+辅助部门共同发展”的工作模式。文章综合刍议工程项目传统模式与新颖模式的控制管理办法。

一、工程项目传统模式与新颖模式优缺点

1.在公司结构转型升级方面。传统模式优点是各职能部门单独分离，工作相互独立，形式上和管理上形成相互支持的公司结构模型。缺点是各职能部门树立了许多部门壁垒和员工发展障碍，出现“头痛医头、脚痛医脚”各自为政的局面。部门与部门之间、部门员工与部门员工之间始终存在一层隔膜，碰到问题容易相互推诿，相互以“工作联系单”来沟通，不但不利于问题的解决和事情的落实，还大量耽误时间。对于客户来说，时间就是金钱，履约日期就是公司对客户的承诺。对于市场来说，各种主观的推诿只会增加给竞争对手蚕食市场的有利筹码和有利时机。新颖模式优点是各职能部门转为“工程项目部制+辅助部门”的工作模式，重点突出以业务部门为核心的价值链，强化扁平化的管理模式。项目实施过程中保持单一的责任主体，在梳理和整合部门架构的过程中，合理的定岗定编作为首要任务，要求各部门衡量内部工作量，做到科学合理的人岗匹配，效益最大化。公司同时引入“以贡献度为考核标准”薪酬福利管理办法。在可控的人工成本中，促进整体的战略目标实现以及保障员工的合理收入，体现多劳多得，少劳少得，不劳不得的分配原则。缺点是工程项目由一个项目部负责营销、设计与施工，减弱了项目内部之间的检查和相互制衡。

2.在人员分工合作方面。传统模式优点是部门根据各自部门的需求，选择不同的人才进入不同的部门工作，在各自不同的领域开展工作合作。缺点是工程项目存在多头管理。工作模式比较固化，各自只负责自己比较狭小的一块，对自己所从事的工作领域比较熟悉，跨部门协作较小。如果某位员工休年假或事假，传统模式下工程项目交给其他同事跟进，由于其他跟进同事对项目一知半解，事事都要问，存在一定的工作漏洞。新颖模式优点是工程项目部经理不仅要组织实施项目，而且更多参与项目决策，要与项目业主、客户一起高效率地交流、工作，全面开展项目管理，并且要对项目的利润结果负责，已经成为真正的项目负责人和公司中的主角。

在项目部内部，云集了公司营销、设计、预算、施工各方面的精英人才（实现项目部内部整体一盘棋管控模式），通过“传、帮、带”的实操演练和培训演练，将项目部人员打造成为营销、设计预算、施工、安全等的复合型综合人才，夯实公司持续发展的基石。每个项目部中，大家的直接管理者只有一个共同的经理，信息化和决策化相对集中，便于快速反应，成倍提高了战斗力。同时在项目部中，鼓励一人多岗，一人多责，多劳多得，培养全方位的多面手。新颖模式下其他项目部成员可以直接实现无缝对接补上。营销工作推行全员营销，人人工作前移，实行工程项目首问跟踪责任制（采取一站式全程服务模式），正如李克强总理说的全球“推销”高铁一样；同时设计人员也可统筹兼顾施工现场管理，将图纸与现场更好的结合，促进自己设计的有机性、贴合性和合理性等。一个项目部建立一个微信工作群，人员、信息和资源互通互享，灵活机动，实现信息的实时信息共享和工作移动办公的工作新模式，搭建起项目信息交流平台。缺点是工程项目部经理权力过大，在项目部中拥有绝对的话语权，项目部成员需要服从经理安排和分配，项目部内部分工合理度和均衡度难以协调一致。

3.在公司打破部门壁垒方面。传统模式优点是传统模式流程是方块阵，各“兵种”相对独立，营销、设计预算、工程施工各有自己的部门，各部门有各自的负责人。缺点是营销信息由一线员工反馈到其部门经理，由其部门经理流转到下一个流程部门经理，经理再安排给本部门员工，流程就演变成了一个电波状跌荡起伏的曲线，一旦出现问题，项目很难顺利推进下去。新颖模式优点是营销、设计及工程管理人员都同时为争取承接工程全力以赴，扭成一股力量，同时，不同专业人员会为工程承接前期作出不同对策，利于解决日后工程施工过程因设计考虑不周、不深造成的困扰，加强工程承接的整体优势。项目部制加强管理人才向多方向、多专业发展，从设计、工程走向前沿参与营销洽谈，了解市场动态，将反馈信息和设计、工程施工、安全管控有机结合，能有效地克服设计、采购、安全、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、安全、施工各阶段工作的合理深度交叉，能有效地对质量、费用和进度进行综合管控。缺点是部门内部矛盾可能因为某一些小事，激发部门矛盾，形不成工作合力，合则办好事，不合则办坏事。

4.在工程精准报价方面。传统模式优点是各部门按照本部门职能，开展部门自己的工作，报价更符合电力行业的设计要求和工作规范。缺点是营销部和设计预算部负责前期看工地，设计预算部回来设计图纸，根据图纸套用定额来报价。在工程项目施工过程中，工程部不过问预算报价，按照图纸施工，设计预算部不过问工程施工现场。如果存在增补，又要一个轮回，实在是耗时耗力。新颖模式优点是工程项目部需要反应更迅速，报价更精准、更贴近客户，加大成本优化和方案优化，贴近市场工程承接价格，并让用户充分了解日后设备运行后得到有效保障的信心和完善的售后服务。既然要融入社会发展潮流，就要发挥项目部竞争优势，争取更有利的发展前景。我们需要整体考虑该地区的营销服务和升级、用户结构等，提升区域内项目部乃至公司的整体信誉口碑。在工程项目例会上，成员们除了交流最新的项目信息外，还针对近期工作的具体情况、市场出现的新动态等进行总结分析，各抒己见，结合公司市场定位和业务规划，给出项目拓展方向，为团队的运作、项目业务的开展提出了宝贵的建议，面对瞬息万变的市场，多变求变的业务需求，我们更需要集思广益，从多角度、多途径搜集市场信息，了解现状，整合现有资源，紧抓机遇，通过专业营销团队这个平台，部门之间及时地沟通配合，相互支持，有利于更好地进行项目跟紧，拓展。缺点是同一项目部受到人员数量的限制，不可能完全掌握变配电工程、10KV线路工程、0.4KV线路工程、招投标工程等工程，设计人员或只熟悉变配电项目设计，营销人员不熟悉施工现场施工，工程管理员不熟悉招投标环节等。因此，项目部也需要针对性定位，也要兼顾协作，相互支撑。

5.在工程技术创新方面。传统模式优点是技术创新更多的是采用跨部门协作方式完成。各部门员工集中起来，就某一个主题展开探讨、研究。缺点是由于部门员工来自各个不同的部门，只能站在自己的岗位发表意见和建议，受到很大的局限性，往往讨论起来矛盾冲突比较严重，很难讨论出比较完善的方案。新颖模式优点是工程项目部就是一个技术创新团队。在设计过程中，公司项目部在遵守相关规程的前提下，推陈出新，围绕“低耗、低碳、高效、安全”的设计理念，注重引入环保节能新技术、新产品和新工艺。例如：通过数学建模与实际模拟相结合的途径，研究落实电抗器的匹配容量、电抗率，建立最佳参数匹配表，结合有源滤波柜厂家的数据资料，在针对某次谐波的无源滤波的基础上，研究有源滤波作为补偿的实际功效，有效解决有源滤波的最佳容量问题。对于大型工业企业采用“大功率电抗器+电容器方式”，对建筑电气采用“小容量多类型滤波电抗器+电容器”，降低耗能的同时也降低了工程造价，大大增强了公司的核心竞争力，获得了客户的好评和赞誉。缺点是工程项目部始终受到工作范围的限制和局限，只能就某一区域提出自己的想法，突破难度较大和创新空间较小。

二、工程项目传统模式与新颖模式的控制管理办法

1.权限管理。部门内部组织机构调整、部门内部工作流程、部门员工岗位调整由项目部经理或副经理提出，公司领导层审议通过。在项目造价打折优惠上，工程项目造价在1000万以上，公司领导层拥有工程造价下浮3%-5%权利；工程项目造价在1000万以下，工程项目经理拥有工程造价下浮3%-5%权利，项目副经理拥有工程造价下浮1%-3%权利。

2.内控管理。在项目部内部建立相互制衡的内控机制，在决定“重要工作事项和特殊工作事项”上，项目经理要与项目副经理在项目部工作例会上商议决定并上报公司，商议事项定期在项目部公示栏公示。

3.成本费用的管理。在项目部内部建立成本费用考核制度，所有合理成本费用开支和计算项目提成分配方案采用汇总分级审核，由项目经办人签名，交项目经理和项目副经理联合审核，然后交公司领导审批，最后财务部办理支付。

4.人员管理。工程项目部制采取“自愿双向选择”和“总量控制”的管控模式。既定的项目经理可以根据业务开展需求选择项目成员，同时员工也可以通过自荐的形式选择自己的工作团队。在双向选择中落实推进项目部人员的组建。在这一选聘的过程中，也是在逐步让内部的员工适应市场竞争的大趋势，树立与市场一致的理念“平者让，庸者下，能者上”。

5.培训和创新管理。工程项目部每年确定培训奖励计划和从项目利润中计提培训专项基金和QC工艺工法基金，在项目部内部实行自荐参加和竞争参加培训模式。在公司年度绩效考核中，获得“优秀”和“良好”的成员，优先获得培训项目和QC工艺工法项目。公司坚持以实际为出发的基础点，在发展道路上通过引入新颖的管理模式，实现工程项目部内部整体一盘棋管控模式，强化项目成员贡献度考核，打造工程项目技术创新团队，最终促成公司与员工、公司与客户的合作共赢。相信通过新颖模式的进一步实施和优化，必将进一步减少工程流程环节，提升管理环节的畅通性，打造出多支快速反应、特别能战斗的生力军，更贴近市场的瞬息万变，更好地服务客户。同时充分挖掘员工潜能，调动其积极性和主动性，培养出一大批能力多面、紧贴市场、责任感强的精兵强将。

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